编者按:以刚刚落幕的 Token2049 为背景,引发对如何提升会议的有效性的探讨,尤其是在会议内容往往显得冗余的情况下。希望真正优秀的会议议程以待解决的问题形式呈现,以增强参与者的目的感和投入感。同时,强调与会者应与讨论主题相关,避免因参与者过多而影响效率。良好的会议氛围离不开领导者的积极引导,他们需要关注团队动态,促进不同观点的交流与碰撞。此外,定期的一对一会议也是提升员工参与感和留任率的重要手段,尤其是在经理能够倾听并理解员工需求的情况下。总的来说,提升会议质量应关注其主要目的、结构设计、参与者选择和反馈机制,以确保每次会议都能带来实质性的价值。
核心讨论问题归纳总结:
· 会议的必要性与成功会议的关键
· 会议频率和议程设置
· 管理者心态与参会人员
· 会议时效与反馈总结
· 会议形式以及一对一会议的重要性
· 指导与反馈的关系
主持人:现在会议的数量真的很多吗?在美国,每天可能有超过一亿次会议,其中一些很成功,而另一些则不尽如人意。我们今天就来探讨如何改善会议。Steve,你来到奥斯陆是为了这次会议吗?
Steve:没错,这是我一直想参与的会议。
主持人:你是如何对会议产生兴趣的?
Steve:其实我也说不清楚,只是因为每天都被会议填满,却总觉得没有任何成就感,这让我很沮丧。这种感觉是否在无数工作的人中普遍存在?答案是肯定的,满是会议的日子让人精疲力竭。
主持人:成功会议的关键是什么?
Steve:成功的会议有几个关键因素,首先是目标明确,研究表明最优秀的会议主持人都有一个共同点,那就是将自己视为他人时间的管理者。当你这样思考时,会在会议的选择、设计、引导和结束上都变得更加有意图。我们在与重要利益相关者会议时,通常会保持这种管理意识,但在与团队或同事开会时,往往会放松这个标准。我们会讨论如何在具体选择上体现这种目标意识。
主持人:那么什么时候应该召开会议?
Steve:会议应该在有明确目的,需要互动和参与的情况下召开。
主持人:那我们是否应该定期安排会议,比如每周一?
Steve:如果有充分理由可以这样安排,但不应该仅仅出于习惯而开会。我们应该更谨慎,确保只在绝对必要时安排会议。
主持人:那什么时候该发邮件呢?
Steve:有些邮件其实可以转变为会议,而有些会议则可以用邮件替代,关键在于内容是否需要互动。如果内容需要参与,会议就是一个理想的形式。让我们讨论一个技术方法,这与会议议程息息相关。大家都知道制定议程的重要性,而我想提出一个替代方法,帮助大家判断何时该开会,何时不该开会。
与其将议程列为讨论话题,不如将其视为待解答的问题。通过将议程框定为问题,你需要停下来认真思考:我为什么要召开这次会议?
这样一来,你就更清楚谁是会议的关键参与者,因为他们与这些问题密切相关。同时,这也让你能更好地判断会议是否成功——如果问题得到了回答,那么会议就是有效的。如果你想不出任何问题,那么可能就不需要召开会议。
主持人:什么是管理者心态?
Steve:这意味着你在邀请人们参加会议时,尊重他们的时间。当你拥有这种管理者心态时,就会更加用心地做出选择,确保这段会议时间的投资是有价值的,让人们觉得这不是一种消耗,而是一种收获。
主持人:谁应该参加会议?
Steve:参加会议的人应该是那些能够回答重要问题的人。在疫情期间,我们为了不让任何人感到被排斥,往往随意邀请许多人参加。这种扩大会议规模的欲望源于三个因素:第一,出于好意,想要让每个人都参与;第二,懒惰,随便占用别人的日历;第三,不安,尤其是在远程工作的背景下,领导者缺乏管理信心,于是通过增加会议人数来表达管理的存在感。
主持人:那理想的会议规模是多少?
Steve:取决于想要达成的互动效果,如果真的希望创造互动,超过 8 个人就很困难,主持人必须具备很强的引导能力。
主持人:会议应该持续多久呢?
Steve:应该尽量控制在必要的时间内,但会议时间往往会被填满。这就是帕金森定律,工作会扩展到所分配的时间。如果会议定在 60 分钟,就会用满 60 分钟。然而,我们可以利用这个原理。如果把会议时间缩短到 25 分钟,实际上也能完成任务。研究显示,如果你在确定的会议时间上减少大约 5 分钟,反而会创造出积极的压力,增强专注力,团队表现会更好。
主持人:对于未能出席的人,记录会议内容是否有帮助?
Steve:是的,记录会议内容有助于那些缺席的人感到没关系。
主持人:如何让会议变得有效和有吸引力?
Steve:这始于议程的设定和目标意识,以问题为导向的议程会吸引参与者的注意。科学研究表明,会议主持人的情绪是会议氛围的最佳预测指标。如果主持人心情低落,这种情绪会影响整个会议的参与感和对新想法的开放性。因此,会议必须以良好的开端开始。
主持人要意识到自己是会议的东道主,他们需要欢迎参与者、进行介绍、表达感谢,并帮助大家从之前的状态中切换到会议中来。例如:我还没听到你的意见,戈恩,你对此有什么看法?或者:桑迪,我知道你在做类似的工作,能分享一下吗?这样主持人可以鼓励不同的观点碰撞,并在会议结束时推动总结。
主持人:你提到会议中冲突的重要性。我们曾邀请皮克斯创始人艾德·卡特莫尔,他提到史蒂夫·乔布斯。他曾解雇两名董事会成员,因为他们在会议中从不与他意见相左。他说,如果你不提出异议,就没有为公司做出贡献。那如何营造一个让人们愿意表达不同意见的环境呢?
Steve:我们当然希望在会议中出现冲突,但应该是思想上的冲突,而不是人格上的冲突。要创造这种思想冲突的文化,首先,领导者需要明确表达他们的期望,会议进行时,要鼓励这种思维碰撞。此外,沉默也是创造冲突的一种有效方式。如果小组在没有声音的情况下互动,比如大家共同在一个文档中打字,脑风暴的效果会更好。这样,每个人可以同时贡献想法,而不受首位发言者的影响,从而得到更多不同的意见。
主持人:如何才能成为一个好的倾听者?
Steve:倾听有多个组成部分,倾听的关键在于关心对方所说的内容。因此,积极倾听就是要真正参与到对方的话语中,努力理解他们所说的内容。比如可以使用帮我理解一下或请多说一些等表述,都是为了更好地与对方互动。
主持人:应该多长时间进行一次一对一会议?
Steve:我们每天都有一对一的交流,但我想谈的是不同的东西。我写的这本书叫《很高兴我们相遇:一对一会议的艺术与科学》。在这个上下文中,一对一会议是由经理与直接下属之间进行的,而不是为经理准备的。这是一个让员工表达他们思想和想法的专门空间,经理只需对员工的内容做出反应。研究表明,经理定期进行这种一对一会议时,关注员工的挑战、思想、关切和机会,员工的参与度会更高,顶尖人才也更容易留住。
我们从两个方面进行了调查。首先,询问人们与经理进行一对一会议的频率偏好,绝大多数人选择每周一次。然后,我们观察了频率与工作参与度之间的关系,发现每周或每两周进行一对一会议的效果最佳。每月一次的会议往往导致关系缺乏连续性,讨论变得陈旧且零散。
主持人:经理应该和多少人进行一对一会议?
Steve:经理应该与每位直接下属进行一对一会议。理想情况下,直接下属不超过十个。这些会议的时间长度并不重要,关键在于规律性,每周 20 分钟的高质量会议效果与每小时的会议相同。作为经理,如果你觉得没有时间进行一对一会议,那么你将失去最优秀的人才。
主持人:如果一对一会议如此重要,为什么人们还会犹豫去进行?
Steve:因为每个人都忙于时间管理,常常想着哪些会议可以不举办。我的书的一个替代标题是绝不能用邮件代替的会议,因为一对一会议确实是如此。
主持人:能谈谈一对一这类会议及其重要性吗?
Steve:一对一会议是指两个参与者之间的深入讨论,它们对于建立信任、解决问题以及推动个人发展至关重要。这样的会议能够促进更直接的交流,让双方更好地理解彼此的需求与挑战。通常情况下,最高层的人员在会议上发言最多,但他们并没有真正把握会议的动态。领导者越高层,越容易沉浸在自己的发言中,认为这很棒。他们觉得越多人发言,会议的体验就越好。因此,他们在会议结束时可能会觉得很成功,但其他与会者却未必有同样的感受。
主持人:指导在这其中起到什么作用?
Steve:指导与一对一会议的概念完美契合,好的导师通常没有个人议程,而是与被指导者进行真正的互动。这些一对一会议为提供指导和辅导提供了机会,但员工是开启这个过程的人。如果员工提到一个具体问题,经理可以提供解决方案,而导师则会询问你觉得如何解决这个问题?
主持人:在你看来,内部导师和外部导师哪个更好?
Steve:这取决于具体角色以及员工在组织中的新旧程度。一般来说,对于一些高级职位,内部导师能够提供更多相关的信息,而外部导师可能在特定情况下更为合适。
主持人:如何结束一次会议?
Steve:虽然会议会结束,但往往没有一个明确的结尾。最佳的会议应该在结束前五分钟或三分钟时停下来,进行总结,明确我们已经讨论了这些内容。
主持人:在我们的基金会,我们会对会议进行评分,会议结束后会有一个排行榜。这是个好主意吗?
Steve:很好,但数据的使用需要更细致。正如我之前提到的,领导者往往认为自己比其他人更擅长主持会议,这导致了认知上的盲点。当他们认为会议运作良好时,通常不愿意进行改变,因此反馈和数据就显得尤为重要,可以帮助提升意识。
主持人:我们是否应该站着开会?
Steve:有时候可以,但并不总是如此。研究表明,站着开会一般需要的时间少一半,且结果质量相似。但如果会议很长,没人会愿意一直站着。领导会议时,有很多选择,比如保持安静、让与会者站着,或者在小组讨论前先进行配对讨论。例如,15 分钟的快速会议可以选择站立形式,但如果是八小时的退修会议,站立显然不是最佳选择。
主持人:线上会议与面对面会议有什么不同?
Steve:在疫情前,虚拟会议的评价普遍较低,人们更偏爱面对面交流。但随着时间推移,人们对虚拟会议的适应性提高,效果也逐渐上升。现在,虚拟会议的效果和面对面会议基本持平。
有趣的是,虚拟会议在某些方面更具潜力。因为虚拟会议本质上是民主的,每个人都是平等的,没有主桌效应。此外,在线聊天可以有效地带入更多声音,匿名投票和共识快速达成的插件也使得讨论更加高效,减少了被强势声音影响的可能。因此,虚拟会议有很多优点,甚至在某些方面优于面对面会议。
主持人:你对多任务处理有什么看法?
Steve:人们通常在会议上进行多任务时,实际上是在做他们的工作。这种行为可能损害会议效果,但对组织却是有益的。可以说,多任务处理是糟糕会议的症状。
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