1)）基于大量创始人的观察，擅长从0到1，和擅长1到100的人，在能力模型、思考方式、管理方法和半径上，都有很大不同；在一个稳定流程化驱动的组织里，重新组织创新，往往会遇到很大的内耗和目标衡量不适配，比从0创业更难。
2）人的底层爱己，很多创始人又是强者思维的极致，容易在和自己模型类似的人身上找到共鸣和认可。然而，创始人团队的多样性至关重要，发挥合伙人的长板和互补性，需要一定的弱者思维和强大的信任为基础。
3）招到对的人是学问，送走不合适的人更是学问；错配的机会成本比想象中更大，潜在的难题在于如何更客观的评价员工岗位的表现，和保持对市场优秀人才的敏感。
4）一个企业是带有明显的创始人个人色彩的，即使他不在台前露面。AI时代我们看到了众多的创始人为产品代言。媒介多元且密度高，用户有权利也有兴趣了解产品创造的背后，是怎样的鲜活个人。
5）即使在反全球化的周期浪潮里，企业全球化的步伐愈发坚定，真正了解市场民俗和生态，能落地实操的人，是扎根市场重要的锚。
a16z最近汇集了一群早期阶段的CEO来探讨商业秘诀，并向那些成功从搏击在创业初期到发展成大型成长阶段甚至上市公司的同行们学习。此次活动邀请了一系列经验丰富的创始人和领导者进行访谈，他们分享了几十年来运营企业公司的经历和洞察。
这些访谈涵盖了很多主题，以下是一些关于招聘、解雇和扩张的亮点。
附：被访公司
-Databricks：大数据处理和人工智能公司，提供基于ApacheSpark的云端数据工程和机器学习平台。
-Cloudflare：全球领先的网络安全和性能优化公司，提供内容传输网络（CDN）、防火墙、DDoS攻击保护等服务。
-CrowdStrike：全球领先的网络安全公司，专注于提供端点安全解决方案和威胁情报服务。
01.阿里·戈兹（AliGhodsi），DatabricksCEO
“我们所做的一件事就是去回想2013年公司刚成立时我们是怎么做事的。我认为现在的情况是，很多聪明的人创造了出色的产品，但是后面你去做首席执行官，去做了其他的事情。而现在公司里没有人实际上能够复制你早期的行动。
“当你成为一家大公司时，周期变得如此缓慢。你在公司稍微扩大一些时招聘的99%的人是1对100或1对1000的人。他们不是从零到一的人。所以你需要再次为新产品创造从零到一的环境，然后雇佣那些能够应对各种挑战并积极进取的人。他们可能会做一点产品管理，指导一些代码，获取客户反馈并快速迭代。”
“我们试图回去找那些在Databricks创建项目的博士。我们从大学中聘请他们，并给予他们这种混合了产品和技术的领导角色，他们与少数客户合作并为他们构建东西。在Databricks建立任何软件都有巨大的额外负担——主要包括各种合规性和安全性要求——所以我们尽可能地让这些人免除这些事情，以便他们可以孵化。然后我们让他们非常紧密地工作，使我们的一些客户非常成功。一旦我们为一家公司找准了某件事，我们就开始向更多和更多的客户应用，然后我们从中构建产品。
“有些人失败了，但那就是生活。如果你运营精益并且高度迭代，这是可以接受的。”
你必须对员工怀有很多同理心；你不只是想成为一个没心的首席执行官。必须始终意识到真相，不要对自己撒谎。你必须理解使公司成功的优先事项，然后做出相应的决策。有时候，人们会对自己撒谎或混淆优先事项，比如说：“我有一个联合创始人担任首席运营官，我们一直是好朋友。如果他辞职，可能会带走其他人，对我们的企业文化可能会有不好的影响，并且会在媒体上产生负面影响。
但你必须从第一性原理出发：你是否拥有一支出色的团队，能够赢得这个市场？如果没有，你必须为公司的最大利益而行动。对我们来说，正确的做法是更换整个高管团队。
你不能围绕人员构建组织架构，除非是那个创造了整个产品并仍在负责所有事情的天才。对于其他每个人，你必须从长远的角度为公司做出正确的选择。
02.马修·普林斯（MatthewPrince），CloudflareCEO
在Cloudflare之前，我和其他两个人一起创办了一家公司。当我在寻找联合创始人时，我找的是那些我信任的人，那些我在社交时愿意与之共度时光的人。所以我确实是和两位高中的搭档一起创办的公司。我们都有点书呆子气质，我们都有技术背景，我们都有法律背景，我们三个人年纪差不多，都在彼此身边长大。我们一直在为谁真正负责而争执。因为，归根结底，我们都可以做彼此的工作。如果是维恩图，我们所有人的圈子都是完全重叠的。
所以当我在考虑创办另一家公司时，我首先做的就是寻找那些在社交上距离我较远，但在我擅长的事情上却能相互补充的人。米歇尔和我是商学院的同学。但我开玩笑说，如果她邀请40个人来参加她的生日聚会，我可能不会收到邀请。如果她邀请50个人，我可能会收到——就在那个范围内。
我们在将世界分割成各种部分方面做得非常好。我们的第三位联合创始人，李·霍洛韦（LeeHolloway），是技术天才。米歇尔是确保一切进展顺利的人。我像P.T.Barnum一样说：“我们往那边走！”当你创办公司时，需要覆盖的面积如此之大，你希望创始人的圈子有一点点的重叠，这样你们可以进行交流，但你希望这种重叠尽可能地小，以便你能覆盖尽可能多的面积。
03.米歇尔·扎特林（MichelleZatlyn），CloudflareCOO
当你开始扩大规模、获得真正的收入并开始建立领导团队时，创始人们经常犯的一个错误是不雇佣在某个领域比自己更优秀的高管，因为担心自己会被解雇。你担心投资者会说，例如：“这个人在销售方面比我更强，也许他们会解雇我，然后让那个人接管。”但实际上，雇佣一个没有互补技能的人，是最快被解雇的方。你想要的是在这些领域比你更出色的高管。
事实是，每个人都希望你留下并取得成功。因为由创始人领导的企业在那个规模上的表现优于那些必须引入的外部专业经营者。
“在早期阶段，你必须找到聪明的方法，因为你无法在竞争中投入更多资金。你必须找到一些比别人做得更好的事情。作为创始人，你可以有个性，你应该让你的个性闪耀出来。例如，在我们的博客上，Matthew名下的所有内容都是他亲自写的。他没有幕后写手，他亲自动笔。我们的首席技术官，也是Cloudflare的第20位员工，也是一位非常优秀的作家。
我们的博客上有极高质量的技术内容，吸引了其他擅长写作的人来加入我们。他们会问：“我能写博客吗？”我们回答：“是的，请写。技术性和书呆子风格的内容越多越好。”我们有一些非常优秀的人才，如果不是因为让他们在我们的博客上讲故事，我们可能无法雇佣到他们。一旦我们意识到博客是一项资产，它就成为了一个自行运转的推动力。”
04.乔治·库尔茨（GeorgeKurtz），CrowdStrikeCEO
在我心里，我每天都重新雇佣每个人。对于包括创始人在内的人们来说，很难做出让一个你认识了很长时间的人离开的决定。但现实是，你必须让人们离开。如果他们在当前的角色中不适合，你希望为他们找到一个不同的角色或者一个不同的位置。或者，在公司规模达到100人时他们可能适合，但当公司规模扩大到1,000或5,000人时，他们可能不再适合公司。所以我有一个简单的原则，那就是：根据我今天对一个人的了解，如果今天再次招聘他们来担任那个角色，我会雇佣他们吗？这是一个非常简单的公式。
这可能听起来有点冷酷，但我从来没有后悔过因为让人离开得太早。事实上，我总是后悔等待得太久。你必须真正关注他们是否能够适应当前的规模，并且是否适合今天的情况。如果不适合，要么在公司内为他们找到一个不同的岗位，要么在他们离开时给予尊重和慰问。
对我来说，其中一个重要的教训是，帮助你走到今天的人不一定能帮助你走到明天。公司必须经历不同的增长阶段，随着公司的扩大，你必须随时间做出一些艰难的选择。
很多公司在国际扩张时，只是简单地在外国城市派遣一个销售人员和一位工程师，然后看看情况如何。但这样做的挑战是你没有足够的动力。我们也做过一些类似的尝试，但后来我们决定，“如果我们要进入一个城市，就要大手笔投资。
我们会派遣一大批人员到那里，提供支持和市场推广，为了成功，我们要在那个领域有一定的影响力。我们不会进入一百个城市。”所以，现在我们的国际业务占公司总业务的30％，这与许多大公司的情况类似，但我们希望达到五五开的比例。
但我认为其中一个重要的教训是：不要试图分散国际扩张的力量，而是要抓住重点。
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