早期识别，意思是在员工一入职，甚至面试的时候，就分辨出哪个有潜力，哪个没有?
恐怕办不到！
而且，即便做出识别，很可能也是一厢情愿，未必经得起时间考验。原因有二：
**，所谓**印象，**是片面的，是带上有色眼镜的，也都是以评判者的标准和尺度，先入为主的。
如果评判者本身的能力和素养有口皆碑，同时兼备客观、公正，且公心大于私心。
那么，凭借其自身的阅历和认识，有可能对具备类似特点的别人有所把持。但仍需日久见人心。
一劳永逸的标准不存在，一以贯之的选拔不科学。早期识别多半是撞大运，或者赌大小。
第二，高价值的潜力，有个最显眼的特点，就是成长。
潜力股的**特点是高成长。
当它蹲在起跑线上时，便没那么起眼儿，甚至不符合一般意义上的审美。
但成长性在于果断抛弃一成不变，不仅与时俱进，还随需而变；不仅锦上添花，还雪中送炭；不仅精益求精，还因陋就简。
变化与适应，调整与实用才是真正高潜力员工的特点。
没有不变应万变，只有十万变应万变。
价值高，就高在变化；潜力大，就大在不断进化的过程。
你凭什么能在起始阶段识别？！
站在起点，泯然众人；越过山丘，独树一帜。这是价值的魅力。而不是恰好相反。
寻找所谓高潜力员工，就是着眼高成长特点。不怕起点低，不怕底子薄，关键看发展变化，以及成长的欲求。
于是，面试时的误判在所难免。但误判并不可怕，更无须纠结，如果你更看重成长的过程。
但面试依然重要。前头说了，潜力虽不好识别，但对面试者的成长意愿，简单沟通，做出判断，倒也不难。
几个角度：
一面之识下的态度和习惯。习惯决定起点，决定过程，决定结果，习惯更决定态度。
看问题的角度和观点。是否具备自己的思考和判断，还是仅凭网上刷来的只言片语，人云亦云。
给面试者留下伏笔。选择堪入法眼者，不经意间提出问题。之后打电话做进一步安排时，再不经意提起，检视其人对问题的记忆和反馈。
几个角度的尝试，意在初步判断一个人的成长价值。
潜力都在小处，成长融入细节。而细节往往普遍适用，并具备可观的成长性。
潜力再大，若不成长，也不过**潜在水下，上不了岸。
反之，当不当得了伯乐，也全在你对细节的提取和理解上。
对于现有团队高潜力成员的挖掘，相对容易一些。因为熟悉，因为可以从过程看成长。
更重要的，还能在细节上加以对比。
不是跟别人比，就是跟其人自己比。
比什么？还是比成长性。
不是只有方法、过程和结果就可以。既然谈挖掘，就得往根儿上掘。
首先，不论结果，只观察具体在方法、过程中的变化与改进。判断意愿。
之后，再论结果，追踪不同结果反馈于方法、过程的作用。判断成效。
成长缺不了意愿的推动，也少不了成效的鼓励。
这同时也是一件事，从始至终的过程和结果。
只重结果，很难跟潜力和成长划上等号。结果是输出，是水到渠成，但机会和成长不在渠成，而在水到。
记住一句话：
领导说，他只要结果，不要过程。指的是领导自己看结果，不看过程，并不是说员工。
领导的言外之意，问题可能就出在过程中，过程才是员工要改善和修正的地方。同时也可能说，员工做事的方向存在问题。
如果员工能有的放矢地做出调整，结果反而不再是最重要的，成长才是。
总而言之。不论内外部，识别高潜力员工都要从细节和变化入手。
起点看细节，过程看细节，结果还是看细节。
变化来自习惯，变化来自态度，变化决定观点。
还有一点，从识别者或者组织的角度，还要提高自身容错率。
不要过早下结论，同时也要不断提升自身的潜力、价值，以及吸引力。
能不能挖掘并留住潜力股，在于平台自身吸引力的水准。梧桐还是败柳，倒比潜力更好识别。
而且，**皆是水先涨，船才高。
