家族企业的传承与控制
(1)家族控制的三种程度：严格、适度与宽松
创始人离世之后，公司继续受家族控制，这是很多企业都会走的一条道路，只是各自的走法，家族控制的方式和控制程度都不同。
一个极端是拒绝股权分散，保持家族的完全控制，就像贝塔斯曼、博世和宜家等。贝塔斯曼的第五代传人为了避免公司上市，不惜缩减公司业务、出售著名的BMG（贝塔斯曼音乐集团)，以购回财务困境时不得已转让出去的25.1%的公司股权。米其林家族为了保持控制地位，不惜承担无限责任，采用了一种两合公司体制（只有承担无限责任的股东，才有权选举公司管理层人员)。不过，即使是这类公司，虽然企业所有权一直是集中的，但它有一套办法引进职业管理。一般来说是通过家族基金会，让投票权和财产权分开，行使投票权的人是家族核心成员和一些有能力的职业经理人。
比这种严格控制稍微向前迈进一步的是适度控制，股权开放，但家族保持一定比例的股份，同时努力实现公司管理权也在家族内代代相传，如菲亚特和美津浓。家族可能只持有20%到30%的股权，但依然保持对企业的控制。这样的企业遵守所有的公司治理基本规则，只是它的创始家族作为股东对公司重大的战略性问题和公司董事会的换届一直有一个积极甚至是决定性的影响。实际控制着爱立信、阿里斯顿等全球著名公司的瑞典沃伦堡集团可以说是这方面的典范。
家族控制再宽松一点，也更常规且公平合理一些的做法是把家族股份传承和企业管理权传承分开安排，家族保持股份控制，企业实行职业化管理，如沃尔玛和欧莱雅。山姆·沃尔顿“与员工及家人双重合伙”的治理之道和欧仁·舒莱尔“财产继承与企业管理分开安排”的传承之法，使“家族掌控之下职业经理人管理”的沃尔玛和欧莱雅，在作为行业领袖企业持续发展的同时，也给创始人家族继续创造着巨额的财富。与此类似，由于企业内部崇尚实力主义，丰田、佳能等公司创始家族的后人实际是竞争上岗的，企业管理权在职业经理人和家族后代之间轮番交替。
(2)家族退出后控制权的两种流向：经理人或新的大股东
有些公司创始人和创始人家族自觉或被迫退出公司，公司的控制权流向大股东或者职业经理人，或者经由新的大股东之后再流向职业经理人，这主要取决于公司能否顺利地实现股权的高度分散化。
创始人离开之后，很快实现了股权分散化、职业经理人控制的有通用电气、雀巢、惠普、索尼、ASCS等公司。另外一些公司则是流向了新的大股东手里，如古奇和宝马等等。
能够实现股权分散化并成功建构起来一套职业经理人体制的公司虽然不少，但是规模已经大到难以有新的控制性大股东产生，或者公司已经做出了如通用电气和雀巢那样的一种坚持立足于高度分散的股东基础并从公司内部治理制度安排上做出了限制新大股东（控制性投票权)产生的战略性选择的公司，还是凤毛麟角。
有公司在经过了股权分散、经理人治理之后，因为业务发展不顺或公司陷入困境需要救助等原因，又重新回到了新的大股东控制模式，如西尔斯。
职业管理的本质含义和两种类型
从文化传统上来说，中国从政府官员到企业管理者，都不乏“庸者下、能者上”机制。在政府官员选拔上，还发展出来了一套长期领先世界的科举制度。相比之下，在企业管理者方面，虽然一直有着东家基于信任而选拔掌柜的优良传统，但是没有进一步发展出一套有效的职业经理人制度。
(1)职业经理人的本质含义
职业经理人的本质含义就是“拿薪水的公司管理人员”。早期的公司股东自己直接管理公司，往往是作为经理的薪水和作为股东的收益不作区分，后来逐渐有没有股权的经理人走上高级管理岗位，得到相应的薪水，人们就把这种人称为“支薪经理人”或“职业经理人”，就是以“经理人”一从事公司管理工作的人一为职业的人。
职业经理人制度是公司治理进步的结果，而非原因。从1860年到1870年前后，几个主要发达国家相继颁布了新的公司法规，引入“股东有限责任、董事会集中管理”的现代公司治理制度，然后经过几十年的发展，到1900年前后，大量的第一代创始人退位时，兴起了职业经理人接班这一做法。这个时候，这几个发达国家的大股东权力限制和中小股东权利保护等法律已经很健全，公司运作中董事会也已经完全到位，跟随创业者的经理人们也正好成熟到了能够继续领导公司前进的程度，创始人可以放心地退居二线、享受自己创业成功的果实了。有效的公司治理，能够保证不再介入经营的公司股东享受到公司经营的成果(当时最低的要求就是常规性的年度固定分红)，而基本不必担心公司财产会被经理人偷窃或者分享不到公司经营成果。
(2)现代职业经理人的两种类型
现代职业经理人有资本市场和投资人控制下的职业经理人和创始人家族控制下的职业经理人两种类型。
资本市场控制下的现代职业经理人，与古典大亨时代的职业经理人不同。古典大亨时代的职业经理人本质上还属于“助手”，其与大亨之间的关系类似于中国历史上的东家与掌柜的，东家已经决定了干什么，掌柜的具体去干。用现代术语说，就是大亨建立了企业并确定了公司的战略和大政方针，职业经理人负责具体的落实和执行。现代公司职业经理人的“东家”则是董事会和股东会，职业经理人的权限可以很大，可以对公司的战略和大政方针有实质性影响。
现代职业经理人与管理主义时代的职业经理人也不同，管理主义时代公司控制权市场不发达，股东处于被动地位，经理人是公司的王者。现代公司的“东家”一投资人，在外部以资本市场的力量控制着公司，在内部则成为推动公司终结创始人一经理人、引入职业管理的主要力量。
由于资本市场的相对落后，以及其他一些法律（基金会制度)和历史（传统贵族）原因，欧洲国家公司的股权集中度比较高，特别是双重股份制度的普遍存在，使很多欧洲国家公司的创始人家族长期保持着对公司的控制。美国只有福特和沃尔玛等极少数公司是这种状态。但是，或者由于创始人后代的内部矛盾，或者由于高度的市场竞争，人才成为企业制胜关键，这些创始人家族控制的公司，也都普遍引入了职业经理人管理。保持创始人家族控制的情况下引入职业经理人，要比资本市场控制和投资人压力下的职业经理人引入，情况复杂得多，也需要一个更长时间的磨合与制度建立过程。
(3)职业管理是发展趋势，不是定式
中国企业受到一些过于简单化的有关公司治理和管理规范化的思维定势的危害。这种简单化思维定势的一个主要表现就是：健全公司治理结构就一定要是引进所谓的职业经理人。过于急切地采纳所谓“引进职业经理人”这种简单化的管理转型做法，结果是欲速则不达。
纵观管理百年，并没有一种单向度地靠引进职业经理人来发展壮大企业的简单定式。尽管总体上的大趋势是多数企业遵循着股权公众化、管理职业化的转型模式，但是这只是一个描述统计学上的观察结果，而并非每个企业都要遵守的“科学定律”。就是在那些优秀的国际顶级的大公司中，也是各种模式都有。
这里的关键问题不在于谁做什么工作，谁在什么岗位，而在于各种工作和各种岗位是否都是按照最合理和最有效的现代公司治理原测与方式来设置和运作的。
为什么外姓的经理人就管不了企业内的家族成员？如果外姓经理人管不了在企业内工作的家族成员，那么同样，新引入的高层经理就管不了元老和老资格员工。其共同的一个原因就是企业内部各个层面还没有按照一套制度规则来管理，企业还没有完全对各种人员按照一个清晰定义的岗位和职责来配置和管理。
从日本到欧美的一些大型家族公司，家族成员进不进入公司，以及进入什么岗位，都是按照一套规则来做的。有了一套平等竞争的规则之后，企业各个层面上的人员安排，都只是取决于能力，最后形成的结构是一种自然演进的结果。家族里有人才、并且有兴趣，就能保持家族控制，家族里没有人才，或者没有兴趣，就自然演化为外部经理人主导。企业高管人员是来自家族成员还是非家族成员，外部新聘还是内部提拔，本身都没有好与坏或者是规范与不规范之分。
中国的状况是，大股东的权力没有受到严格的限制，小股东的权利没有得到有效的保护，董事会更是没有真正到位，不介入经营的股东享受公司经营成果（年度固定分红)不仅没有形成常规，而且是“稀有现象”。这种情况下，如果企图在公司治理上搞“跨越式发展”，让外聘经理人完全掌控公司，其结果可想而知：即使不会“公开造反”，也肯定是“吃里爬外”，让创始人和投资者都成为“弱势群体”和“不幸的股东”。
对于目前中国的很多家族企业来说，也许比引进经理人更重要的是引进董事。
股权分散与控制权保持
理论上说，只要持股低于50%，就有失去控制的可能。想既进行股权融资又保持控制，是一个非常大的挑战。
很多优秀的公司创始人，为了挽救企业于财务困境而被迫出让控制性股份或让出控制性权力，从而导致自己出局。杜兰特于1908年创建了通用汽车公司，1910年就因财务危机而使公司控制权落入了银行之手。1916年夺回通用汽车公司的杜兰特，没有汲取教训，再度大举扩张，再度陷入财务危机，于1920年彻底失去了自己创建的公司。
能够像坎普拉德创建宜家那样，一直靠自我积累而发展起来当然是非常好，如果要进行外部和股权融资，则最好未雨绸缪地同时进行一些相应的制度设计。分类股份设置，将投票权委托给创始人行使的协议，以及对董事会人选的控制，如像扎克伯格那样把对方派出董事的人选作为考虑是否接受注资的一个重要条件，这些具体的公司治理机制安排非常重要。
思科公司(1984年创立)创始人莱恩和桑迪夫妻，不仅没有在引入风险资本时(1987年)进行控制权保护设计，反倒在1988年5月为了争取风险资本方（红杉资本)支持赶走公司的职业经理人CE0而将自己的股份投票权委托了投资人一红杉资本的瓦伦丁，这使他们在公司上市仅仅半年后的1990年8月，因与公司经理人团队的冲突和投资人支持了经理人团队而被迫离开了自己创建的公司。
公司融资和股权分散的过程中，除股权结构之外，还有一个股东构成对公司控制的影响问题。股权稀释到什么程度还能保持控制，这在不同的股东构成条件下是不一样的。选择接受注资的时候，要看准对方是谁和对方的战略意图。如果对方全部都是真正的中小股东，而不是很容易采取一致行动的大机构，创始人的控制就相对牢固一些。在英美国家，10%~20%的股权就能保持住对公司的控制，就是因为它的对方彻底分散了。想在推进股权分散的同时保持公司控制，就要筛选并选择那些很难联合在一起的股东，作为你的股票出售对象。
此外，还可以根据《公司法》第43条有关股东表决权的规定（股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外)，建立投票权不同的分类股份制度。具体可以分两步达成：一是主要股东之间达成协议，由关键股东给予适当补偿的方式，将投票权向关键股东集中；二是新股发行时，发行没有投票权或投票权比例低的新类型股份。有了这样的制度之后，可以减少主要创始人之间利益分歧带来的公司不稳定，也可以使公司在关键创始人保持高度控制权的同时，实现财务上的股权分散。
