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为此，我们走访了大量知名企业，与上千位技术专家、创业者、前辈同行等一线精英们交流学习，看他们是如何利用数字化技术来创造新的商业机会，打造新的爆款产品。
我们希望把这些技术影响商业创新的案例分享给你们。
今天我们要给你讲的是：市值暴跌800亿之后，永辉超市如何自救？
很难想象，永辉这家曾经的“千亿巨头”，如今市值仅剩300多亿。
近两年，永辉超市陷入亏损泥潭，关店新闻不绝于耳，而永辉曾经引以为傲的超级物种的失败，也曾一度被认为是新零售模式冲击传统零售模式失败的标志性事件。
当时，永辉超市一时间风头无二，市值也一度超过1100亿元。
辉煌一时后，永辉开始出现滑坡。
近3年，永辉关闭近400家门店，市值相比最高时蒸发超过800亿元，接近“膝斩”。2021年，公司归母净利润巨亏39.44亿元，把前两年母公司净利润的总和又都亏回去了。
不过，愁云笼罩的永辉超市，如今终于重回盈利赛道。经历了关店、亏损、市值“膝斩”之后，永辉超市最近发布的财报中终于再次显露喜色。
根据前不久发布的2022年半年报的数据显示，永辉超市上半年营收487.32亿元，同比上升 4.07%；归母净利润虽然亏损1.12亿，但已经同比大幅增加89.68%；扣非归母净利0.94亿，同比增加13.32亿。
永辉超市的扭亏为盈，与其贯彻了一年的科技战略密不可分。
2021年9月，永辉超市CEO李松峰首发全员内部信，称要以“科技永辉”为战略。而今天距科技战略发起，已经过去了整整一年时间。
这一年时间里，永辉超市在科技赋能方面做了哪些改变？数字化技术如何渗透进永辉超市，又是如何帮助永辉超市实现业绩的力挽狂澜?
比起大部分企业的“渐进式变革”，永辉超市的数字化转型更像是“一步到位”。
一开局就是一场组织大震动。
2021年8月5日下午，永辉超市发布公告称：李国辞任永辉超市CEO一职，同时聘任李松峰为公司首席执行官，全面推进公司数字化转型。
李松峰曾在京东工作10年之久，深度参与京东移动互联网转型、中台化建设、技术对外赋能等工作。
从2021年1月进入永辉，李松峰首先成立了北京永辉科技，从零开始，100天内就迅速组建了一支100人的团队。
永辉内部对于数字化转型给予了极大的支持，包括永辉上海在内的整个科技中心，短短半年多的时间，已经招募组建了超过1000人规模的技术队伍。
上任CEO后，李松峰主导的数字化转型来得更加直接，更加猛烈。仅1个多月，李松峰就宣布了组织架构的大调整：
将改变以往战区模式，实行新的省区业务制度，将原有的7个战区改为23个省区，以改善平台的扁平化、灵活性和年轻化的管理能力。
据了解，此次组织架构变动的目的在于打造一个更高效协作的科技平台型团队。永辉基于平台能力基础上发力全渠道，并逐步建立“一省一议”、“一店一议”的能力。
前毕马威合伙人、企业数字化专家毛健认为，数字化转型最难的环节是组织变革。而组织变革中，最大的障碍在于中层。
李松峰此举，实现了中后台资源的集中以及信息的透明化，试图直接打通永辉数字化转型的任督二脉。
这一调整，已经在经营效率上有了见效。
数据显示，2021年永辉的管理费用同比下降了6%，2022年上半年的管理费用同比下降了16.7%。
数字化转型一定是组织形态、业务创新与数字技术的相互驱动。
在业务创新层面，永辉超市此前在永辉mini、超级物种的尝试纷纷折戟。如今还在试水的仓储式会员店也不尽人意，不久前，位于河北石家庄的永辉怀特仓储店还贴出了停业公告。
但永辉业务的核心，还是要回归到永辉的定位——生鲜。
李松峰此前在全员信中明确了永辉的目标和战略定位：一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。
而生鲜最大的痛点，就是采购端灰度空间很大。
永辉此前生鲜经营能力下降、成本上升、利润下降、吸客能力下降归根到底是采购端的问题。
如何有效地解决这一问题？
永辉超市董事长张轩松曾表示：“生鲜历史上在供应链环节有很大灰度地带，如何解决高效廉洁的团队组织，我们觉得技术是不可或缺的。数字化、技术化，加上组织架构的设置、绩效架设，永辉也需要探索出新的路。”
因此，供应链中台的共享技术架构在这里显得尤为重要。
作为科技永辉战略的重要落地举措之一，永辉技术团队自主研发了全链路零售数字化系统“YHDOS”。
该系统融合了全渠道的采销协同、运营、财务等工作，并从员工的操作系统端打通线上、线下业务，是永辉全渠道数字化能力的基石。
其中供应链的变革，去年在永辉内部被称作“一号工程”。
永辉正进一步推进生鲜供应链数字化，即商品数字化、供应商数字化、采购员数字化。
永辉的供应链开始真正向产地端延伸。根据财报显示，2021年末，其在全国一共600个直采基地，涵盖福建黄瓜鱼、云南叶菜仓、山东仓、河北鸡蛋仓、香蕉/芒果加工仓、东北盘锦大米基地等。
李松峰表示，永辉生鲜经过20多年的沉淀，积累了所有农产品的产地信息数据库、经营数据库，这些数据信息可以很好的成为永辉生鲜经营管理的工具。
其次，通过以往数据进行分析，永辉可以获取到全年农产品在各个城市、区域、县城的分布，行情波动趋势，农产品的品质、上下市时间、周期、覆盖范围等都能得到数字的支撑。
在积极求变中的供应链数字化也取得了一定的成绩。
数据显示，目前，永辉数字化标杆店货物库存时间已经降低至16天左右。此外，从2022年年初至一季度末，永辉库存总金额降幅达27.87%。
罗马不是一天建成的。“科技永辉、数字赋能”是永辉的十年战略。
过去永辉线上和线下的团队，包括新业务团队，彼此之间是割裂的。需要通过建立中台，要把以前的烟囱推翻，替换成一个融合的系统。
相较互联网电商，永辉的中台更复杂，要建的中台至少有七八个大的模块，包括偏交易类、偏供应链、偏物流履约等模块，物流里面还分大的中心仓、常温仓、生鲜仓，末端的履约、派单，然后才是最后三公里的路径规划等。
如何融合是个难题。目前所有的传统零售商都在进行数字化改造，无论是家乐福、沃尔玛，还是背靠阿里的大润发，数字化改造的复杂程度远比想象的还要复杂。
科尔尼公司全球合伙人刘晓龙也提出了类似的观点：目前中国传统零售企业很多方面的数字化程度仍较低，而零售业各个端口的数字化建设完善还需要花费相当长的时间。
不过他对于永辉的数字化仍抱有积极的观望：“永辉在多年积累中，建立了较多的IT能力与人才，且一直在发力科技花了很长的时间来建立背后的数字化中台。”
在商超行业集体低迷的阶段，永辉如果能够真正通过数字化实现大象转身，将会给整个行业带来极大的积极引导。
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p.s.我也会回关你噢
